”Culture eats strategy for breakfast” er et velkendt udtryk, som sætter spot på det vigtige forhold at virkeliggørelse af strategi kræver et tydeligt ledelsesfokus på kultur. Det perspektiv havde en større statslige styrelsen inden for sundhedsområdet, hvor ledelsesudvikling blev brugt som løftestang til strategiimplementering. Forløbet var centreret rundt omkring gennemførelsen af en strategiske omverdens analysen og en relative intens proces med strategiformulering forankret i chefgruppen med få fokuserede nedslag, hvor medarbejderne var involveret. 

Ledelsesudviklingsforløbet kom til at bestå af 2 dele: En før og en efter strategiformuleringen. Processen før strategiformulering handlede om at udvikle fælles ledelseskompetencer, arbejde med et fælles grundlag for ledelse, da styrelsen var relativt nyetableret og konkret at udvikle det strukturelle og relationelle samspil i chefgruppen. 

Processen efter strategiformuleringen havde til formål at forankre god ledelse i styrelsen i lyset af den nye strategi og særligt arbejde med kulturudvikling og strateg-implementering på alle ledelsesniveauer. Nogle af de væsentlige elementer i ledelse af kultur- og strategiimplementering blev: 

• Ledelse som oversætter og formidler af strategi – men konkret træning og feedback på god forandringskommunikation 
• Analyse og identificering af kulturelle barriere og driver i den enkelte enheds kultur i forhold til at lykkes med strategien. Det handler om brug af forskellige analytiske blik på egen kultur 
• Ledelse som rollemodel for kultur – med fokus på at arbejde med egen adfærd i ledelse 
• Hverdagsimplementering som supplement til klassisk forandringsledelse – med fokus på brugen af adfærdsdesign som metode til kulturændringer 

Derudover var der i strategien formuleret nogle ”must-win battles”, som var bemandet med mindre tværgående ledelsesgrupper. Disse grupper fik støtte til at lede og samarbejde om komplekse og tværgående strategiske vigtige indsatser, hvor også det relationelle samspil i grupperne blev adresseret og udviklet. 

De mere fokuserede indsatser i forhold til kulturudvikling blev suppleret med en række fælles ledelsesseminarer, hvor fælles læring omkring strategiimplementering var i fokus.  

Udbyttet for styrelsen har været en samlet chefgruppe med et stærkere fokus på forankring af strategi på tværs i styrelsen og egen afdeling samtidig med at gruppens interne relationer og psykologiske tryghed er blevet styrket. Endelig er udbyttet en dyb forståelse for strategiimplementeringsprocesser med fokus på ledelse af kultur og mindset, og ledernes egen adfærd, værdier og identiteter i forhold til at lede kulturelle forandringer.