Gevinsterne kommer ikke af sig selv
Faste, tværgfaglige teams på ældreområdet vinder frem. Det er der mange og rigtige gode grunde til. Borgeren møder færre mennesker, oplever større kontinuitet og får bedre livsbetingelser gennem bedre offentlig service. Medarbejderen oplever et stærkere kollegaskab og får blandt andet bedre trivsel ved at bringe sin faglighed på spil på nye måder. Samtidig vokser den faglige stolthed, når man ser ens professionelle kompetencer vokse i samspillet med andre fagligheder.
Vi har i Connector bistået med at understøtte udviklingen, etableringen og forankringen af de faste teams i en række kommuner. Det har givet os nogle erfaringer med, hvordan man lykkes med at gå fra struktur – teams – til ny adfærd og ny praksis.
Fra struktur til tværfaglig kultur
Når strukturen er fastlagt, og de væsentligste organisatoriske og fysiske forudsætninger er på plads, er en af de vigtigste opgaver at få udfordret den gamle identitet og de gamle vaner. Så man kan læne sig ind i nye.
Startskuddet er oftest monofagligheden. Sosu-assistenter eller sygeplejersker identificerer, sig – forståeligt nok, primært med deres medprofessionelle. Samtidig er de fleste fagprofessionelle oplært i en kultur, hvor der er status i viden og i at kunne give det (mono-) fagligt relevante svar.
I faste tværfaglige teams skal monofaglighedens rolle gentænkes. Den er stadig et sikkert fundament. Men når forskellige fagligheder skal bringes i spil til gavn for borgeren, stiller det fundamentalt anderledes krav til de fagprofessionelle.
Teamets samlede viden og erfaringer skal bringes i spil. Den tillærte faglige stolthed, hvor der leveres hurtige svar i den snævre fagligheds logik, skal aflæres. Og faggrupper skal indgå i nysgerrige dialoger med kolleger fra andre faggrupper for at få et langt bredere og mere nuanceret blik på borgerens behov (og de ønsker borgeren måtte have). Behov, som vel at mærke kræver, at flere fagligheder spiller sammen.
Hvordan bringer man sin faglighed i spil på nye måder sammen med andre fagligheder?
I en af de kommuner vi hjalp, var det første vi gjorde, at skabe et trygt rum, et rum hvor medarbejderne kunne øve sig i at stille sig sammen med borgeren. Og det på en måde hvor alle faggruppers indsigter blev relevante, for at kunne blive klogere på borgernes behov og den opgave, som skal løses sammen i et fagligt fællesskab. Det gjorde vi på forskellige måder.
Frem for at drøfte den enkelte borger skulle faggrupperne lære at tale om den viden og information der skulle bruges for at bistå borgeren. Hvordan kan man tilrettelægge indsatserne, så de på bedste vis tilgodeser borgerens behov?
I starten er medarbejderne ofte tilbageholdende og blufærdige. Vi arbejder derfor meget med at skabe et psykologisk trygt rum. Et rum hvor det at spørge og at fejle er legitimt. Og et rum hvor det at være nysgerrig, at lære, at prøve og efterfølgende at tilpasse sig er en dyd.
Vi udarbejder bla. spørgeguides, som medarbejderne kan bruge, når de skal afdække borgerens situation, Nogle medarbejdergrupper formulerer selv spørgsmål ved at prøve sig frem til, hvad der fik dem til at opdage umiddelbar tavs viden, og skabte på den måde deres egne nøglespørgsmål.
Vi træner brugen af facilitering og mødeledelsesgreb, den stærke monofaglige sygeplejerske ændrer fx rolle til en tværfaglig facilitator, som bringer ergoterapeutens eller sosu-assistentens blikke og kompetencer i spil.
Vi udfordrer de fagprofessionelles komfortzone med eksperimenterende greb, og ud fra narrative metoder beder vi dem øve sig i nye fortællinger om borgeren. Medarbejderne får en oplevelse af, hvordan deres egne fortællinger og indforståethed kan være meget stærke. Det gælder både i en begrænsende logik, hvor man hurtigt kan forfalde til en bestemt opfattelse af borgeren og borgerens udfordringer. Og i en udvidende logik, hvor man ved at supplere hinanden og bruger forskellige faglige blikke kan skabe et langt mere nuanceret blik på borgeren, som giver helt nye handlemuligheder. Muligheder, som den enkelte ikke ville være i stand til at skabe alene.
Vi hjælper faggrupperne med at dele viden og faglighed, ergoterapeuten viser sosu-hjælperen, at han/hun ikke skal låse sig selv ind hos den gangbesværede ældre borger, da borgerens gang hen til døren kan være en del af den fysiske træning og ved at åbne egen dør, oplever borgerne selvstændighed og øget værdighed.
Også i hverdagen ser vi hvordan det stille og roligt siver ind grupperne imellem, hvor man fx i pauserne også kommer til at tale om faglighed mv. Der stilles nye spørgsmål, på nye måder til andre kolleger. Der bliver endda sat ord på følelsen af at få nye kolleger og nye uformelle samarbejde uden hierarkiets logik.
Fra projekt med nye handlinger til ledelse af gode vaner
Der er betydelige gevinster i de faste, tværfaglige teams. Det er klart, at det, ud over den tværfaglige struktur er en nøgleindsats at arbejde med en kultur, hvor man skal forstå egen faglighed på en ny måde. Det at stille nye spørgsmål sammen med og til kollegerne frembringer en bredere og dybere viden, som kan bruges til at informere og forbedre indsatsen over for borgeren.
Men vi ved også, at vaner kan være svære et gøre op med. Og at begejstringen for det nye kan kølne, og ikke mindst kan den stærke monofaglige identitet let snige sig ind igen. Spørgsmålet er derfor, hvordan man opretholder de nye gode vaner?
Ledelsen spiller en afgørende rolle. Lederen skal fastholde opmærksomheden omkring de nye roller og den nye adfærd. Vi har set gode eksempler på, hvordan lederne kan styrke forankringen og holde fast i den gennem mødefora, hvor afdelings- og gruppeledere drøfter udvikling, status og fremdrift i de tværfaglige teams.
Vi har også set eksempler på, hvordan lederne selv bliver nøgleaktører i at facilitere de tværfaglige dialoger. Og dermed både kommer tæt på praksis og selv får indsigt i, hvordan medarbejderne konkret arbejder med at bringe tværfagligheden i spil.
Rollen som procesansvarlig stiller nye krav til lederen, som også får udfordret sin monofaglige forståelse af ledelse. Nu skal lederen facilitere for at bringe sit personales samlede kompetencer i spil. Den instruerende ledelsesstil skal lægges på hylden, og en ny form for faglig ledelse aktiveres, hvor lederen understøtter forankringen ved at være rollemodel for medarbejderne.
Alt handler selvsagt ikke om lederen. Der er også praktiske måder at vedligeholde og styrke de gode vaner på. F.eks. er der ingen grund til, at de værktøjer og guides, som støttede medarbejderne i den første fase kastes ud med badevandet. Guiden med de gode spørgsmål er stadig god at have med til møderne, da den kan minde medarbejderne om at gode vaner konstant skal trænes.
Blød handlekraft virker!
Der er altså konkrete gevinster i de faste, tværfaglige teams for både borgere og medarbejdere. Og vi tror på, at en ny form for tværfaglig praksis er ved at vinde frem, som – hvis forankret – kan styrke og potentielt udvikle gevinsterne yderligere. Vi ser, at det langt hen ad vejen handler om en ny tværfaglighed, hvor relationer, samtaler, åbenhed og spørgsmål er afgørende.
Går der mon for meget samtale i den?
Prøv selv at overvære de konkrete møder og samtaler. Det er bevidste samtaler. Det er styrede samtaler. Det går hurtigt. Der veksles smidigt mellem deling af information, sparring og beslutninger. Der er handlinger.
Og det er så meget mere end struktur.