Strukturer spænder ben for samarbejdet i det offentlige

Hvis vi for alvor skal lykkedes med at give borgerne den bedste hjælp, er der brug for et opgør med hele den måde, det offentlige Danmark er styret og bygget op på.

Der findes stort set ikke en offentlig organisation i Danmark, der ikke har fokus på tværgående samarbejde som midlet til at skabe bedre og mere effektiv service for borgerne. Alligevel er min erfaring, at mange har store udfordringer med at få samspillet mellem medarbejdere fra forskellige afdelinger og faggrupper til at fungere.
Et af problemerne er, at den silo- og sektoropdelte struktur ikke understøtter det tværgående samarbejde. Og så længe der ikke er en struktur og et system, der giver medarbejderne i de enkelte afdelinger incitamenter til at samarbejde på tværs af budgetmodeller og egne målsætninger, opstår samarbejdet kun der, hvor der er stærke personlige relationer.
Relationer mellem kolleger på tværs af faggrupper har fået meget fokus de senere år, og med rette. For der skal ikke herske nogen tvivl om, at den personlige relation er vigtig, men gode relationer er ikke nok til at skabe et succesfuldt, tværgående samarbejde. Vi er nødt til at skabe nye strukturer, der binder den offentlige opgaveløsning sammen, og sikrer at alle arbejder mod fælles mål.

Strukturen skal understøtte målet
Problemet er, at de nuværende strukturer primært understøtter den enkelte afdelings fokus på egne (legitime) mål, hvilket afføder et mindre perspektiv på helheden og den lange bane. Det er ikke nok, at UU-vejlederen får 16-årige Mathias til at begynde på en ungdomsuddannelse. Det der virkelig rykker Mathias er, at han gennemfører sin uddannelse og på sigt får et arbejde. Men hvis budgetter og resultatlønninger bliver lagt efter, hvor mange unge, der begynder på en uddannelse ja, så er det her, det primære fokus er.
Jeg ved, der sidder mange blandt andet sagsbehandlere ude i kommunerne, der ud fra de bedste intentioner knokler for at skabe de bedste løsninger for borgerne. Selvfølgelig er de ikke udelukkende drevet af deres egne bundlinjer. De er drevet af at flytte og hjælpe de mennesker, der kommer forbi deres dør. Men når de kun bliver målt på deres egen bundlinje, fjerner vi et væsentligt incitament fra både den enkelte afdeling og dens medarbejdere til at samarbejde og skabe en mere helhedsorienteret løsning for borgeren.

Med andre ord skal UU-vejlederne se det nødvendige og hjælpsomme i at sætte sig ned sammen med kolleger fra de afdelinger, der også er i berøring med Mathias og i fællesskab lægge en plan, der rummer alle hans udfordringer og behov. Men hvis det skal lykkes, skal der være en struktur og en styringsmodel, der understøtter dette samarbejde.

Fælles kasse
En måde at skabe et fælles incitament på er kort sagt at lave en fælles pengekasse. For eksempel ved at udvikle nye, tværgående budgetmodeller, der gør op med kassetænkning, og at hver afdeling er økonomisk ansvarlig for udelukkende sin del af opgaven uden perspektiv på det store billede.
En tværgående budgetmodel, hvor alle involverede er lige ansvarlige vil uvilkårligt tilskynde, at hver afdeling bliver mere forpligtet til at arbejde med borgeren i et 360 graders perspektiv. Et fælles økonomisk ansvar øger motivationen for at optimere processen og medvirker til at søge og finde løsninger, der er både økonomisk bæredygtige og af høj kvalitet.

Det handler i praksis om at arbejde efter andre metoder. For eksempel når vi skal finde besparelser og effektiviseringer. Her kan vi med fordel begynde med at se på, hvilke effekter, vi ønsker at opnå, og herefter prioritere indsatserne udfra disse. Det vil på den lange bane give et bedre resultat, end hvis prioriteringen tager udgangspunkt i, hvilke aktiviteter og indsatser vi ønsker at sætte i værk. Min pointe er, at en sådan ny tilgang til opgaveløsningen ikke behøver at tage afsæt i den store altomfattende budgetmodel. Vi kan med fordel øve os på de nye metoder og prøve dem af i en mindre skala.

Fælles mål med fokus på effekt
En anden måde at skabe et fælles incitament er, at flytte fokus fra at få så mange som muligt til at begynde på en ungdomsuddannelse, til rent faktisk at få dem til at gennemføre deres uddannelse.
En af udfordringerne her er, at indsatserne omkring at få Mathias succesfyldt igennem en uddannelse er forankret forskellige steder i kommunen. Det kan være, at Mathias har et hashmisbrug og hjemme har et konfliktfyldt forhold med sine forældre. I stedet for at misbrugskonsulenten kun har fokus på, at Mathias skal komme ud af sit bekymrende forbrug af hash, og familiekonsulenten alene har fokus på  at gennemføre familiebehandlingen, bør de spørge sig selv, hvordan deres indsats bedst hjælper Mathias igennem sin uddannelse.
Hvis de tre instanser kan rette og koordinere deres indsatser mod et fælles mål, der fokuserer på effekten af deres handlinger – nemlig at Mathias gennemfører sin uddannelse, så giver det i sidste ende en bedre løsning for Mathias.
Hvis det skal lykkes, er det ikke nok, at UU-vejlederen har en god relation til misbrugskonsulenten, familiekonsulenten og Mathias’ sagsbehandler.
Hvis det offentlige Danmark for alvor skal lykkes med det helhedsorienterede, tværgående samarbejde, skal vi skabe nye strukturer, der understøtter og motiverer medarbejderne til at dele deres viden og idéer på tværs af organisationer og faggrupper. Et system der gennem fælles mål, med fokus på effekt, skaber fælles løsninger og koordinerede indsatser.