Det er stadig et fast emne i mange organisationer at tale om ”psykologisk tryghed”. De fleste ved, hvornår de ikke har det, hvordan det ser ud, når man har det. Det er svært at være imod at stræbe efter psykologisk tryghed. Vi kan nok alle blive enige om, at det er en god ting at være trygge. Men du får her en synsvinkel på, at det nogle gange kan være et forkert sted at fokusere og bruge sine kræfter. I stedet kunne man overveje: skal vi have mere organisatorisk tryghed?
Organisationer består af mennesker, der skal have det godt sammen og tale pænt og ordentlig til hinanden og udvise tillid og respekt – ikke altid nemt, men altid efterstræbelsesværdigt. Men organisationer består også af standarder, procedurer, skabeloner, processer og udstyr. Det er bare ikke altid at de standarder, processer m.m. er kendte, anvendes, er opdaterede, giver mening eller leverer det ønskede resultat. Går I til møder uden dagsordener? Er møder pakket ind i Microsoft-dogmet om 30-45-60-varighed? Er det stadigvæk kompetenceoverblik og hvem kan hvad i organisationen I bøvler med? Beholder I det gamle it-system i en overgangsfase for ”en sikkerheds skyld”? Taler I mere om hvad I ikke har, ikke gjorde og ikke kunne end det omvendte?
Der er masser af ting, der kan skabe organisatorisk utryghed, og det er normalt, men ikke konstruktivt, hvis det ikke håndteres. Organisationer er i bund og grund komplekse og til dels uforudsigelige – det bliver de, så snart vi sætter 3+ personer sammen, så opstår der kompleksitet, der kræver styring, ledelse, processer, aftaler, koordinering… osv. Så snart nogen tager et ansvar og skaber ledelse, så får organisationen mere organisatorisk tryghed – det er lederens ansvar, at det sker, men ikke altid lederens opgave at lave det.
Problemet i at opnå organisatorisk tryghed, er at det oftest kræver mere end vanlig kontratænkning. Kontratænkning er når vi tror, at det modsatte af det vi ikke har, giver os løsningen på det, vi gerne vil have. Fx i en organisation, hvor det er svært at finde ud af hvem, der laver hvad, så man kan finde den rigtige kompetence til opgaver, bliver løsningen til: vi mangler viden om, hvad hver enkelt laver. Opgave: Find ud af det. Men er det løsningen? Hvad var problemet? Problemet kunne være at have rette viden til rette tid? Hvordan ved vi hvilken viden, vi har brug for? Det kan vi kun, hvis vi ved hvilken løsning vi leder efter. Men bør du så ikke kende problemet først for at kunne sige, hvad løsningen er? Altså kunne behovet være problemforståelse.
Præcis det var en pointe fra en undersøgelse af Xerox (APQC, 2001), og hvordan det at arbejde med samarbejde i faste procedurer til løsning af problemer med kopimaskiner slog enhver form for brug af manualer, vejledninger og nedskrevne fejlfindinger og FAQ. Begrebet ”Communities of Practice” – eller praksisfællesskaber på dansk – slog ringbind. Det er ikke blevet nemmere i dag, hvor vi har 100.000 ringbind med i lommen på vores mobiler eller på computeren. Vi har alt undtagen overblik og klare måder at arbejde med det på.
Organisatorisk tryghed kan ses som et alternativ, der nogle gange sætter psykologisk tryghed i baggrunden, fordi når vi har styr på, hvad vi skal, og hvordan vi gør det, så har vi sjældent mange problemer – hvis vi kan komme til at gøre det. Så i stedet for at lave kataloger, tabeller eller databaser med viden, så kunne man finde processer for forståelse af problemer, så organisationen ved: hvad gør vi, når vi går i stå?
Det er godt at teamet kan være psykologisk trygge og tale højt om problemer, det er bare ikke altid, at det giver ny viden og bedre løsninger. Nogle gange har man mere brug for at ens hammer er der, når man skal bruge den, end at andre taler med tilld og respekt.
Organisatorisk tryghed kan derfor være at få en fast proces for morgenmødet, overdragelse mellem vagtskifte, kvalitetstjek af rengøringsvognen, få kaffekopper tilbage i kantinen, 1:1 gennemgang når man for 8. gang ikke forstår it-systemet, feedback til alle når en borger / kunde aflyses, og kollegaen igen sidder med et frustreret menneske i røret, hvis liv vælter.
Organisatorisk tryghed er at sikre organisatorisk klarhed omkring den ustabilitet, der opstår hver dag i organisationer. Ustabilitet der ikke har faste processer eller procedurer for håndtering fremkalder oftest en organisationskulturs forståelse af, hvad vi ”plejer” at gøre frem for en organisationsstrukturs definition af, hvordan vi skal eller bør gøre. Kulturbeslutninger gør det langt vanskeligere at lede en organisation, når den virkelig får behov for organisatorisk tryghed. I de værste tilfælde får ledelsen skylden, og kulturen kan blive så stærk at den bliver ledelsesresistent: man vil ikke have det, man har brug for fra dem, der kan give det. Der er opstået mistillid til ledelsen.
Psykologisk tryghed: vigtigst når omverdenen er kompleks, resultat og succes er uklart, samarbejde er strengt nødvendigt, og der er stor intern afhængighed af opgaver.
Organisatorisk tryghed: vigtigst når omverdenen er nogenlunde stabil, resultat og succes er klar, samarbejde er mindre nødvendigt, men afklaring af standarder og processer er vigtigt, så alle arbejder mest muligt efter de samme måde og metoder, selvom, der er lav grad af intern afhængighed af opgaver, så er der en høj grad af behov for at gå i takt.
En tanke til sidst kunne være: tæl hvor mange gange i løbet af din dag, du oplever tilstedeværelse af organisatorisk tryghed og psykologisk tryghed. Dernæst kan man se på hvad jeres kerneopgave mest giver behov for.