Chefer i staten er opdraget til at tænke i det klassiske ledelseshierarki. Hvor kontorchefen referer til afdelingschefen, der referer til departementschefen eller styrelseschefen.
– Det er en helt naturlig del af det ledelsesmæssige dna i staten og resten af den offentlig sektor. Men det dna skal suppleres med et mere tværorganisatorisk blik på samspil i den horisontale ledelseskæde.
Vi skal igangsætte dialogen om en nye ledelsespraksis, hvor det entydige blik ’op-ned’ kombineres med et ’venstre-højre ’-blik. Det er ikke en ’enten-eller’, men en ’både-og’ ledelsespraksis vi har brug for at udvikle og træne vores ledere i. Det hænger sammen med, at virkeligheden og de komplekse opgaver som staten står over for kalder på, at gruppen af chefer forstår at mobilisere kræfter på tværs af organisationen, hvis de skal skabe langsigtede og holdbare løsninger. Deres ledelse skal være T-formet. Det betyder, at cheferne fortsat skal have fokus på den klassiske hierarkiske struktur og pyramideledelse OG fokusere mere på tværgående partnerskabsledelse. I stedet for at tænke mine medarbejdere, mine opgaver, mine mål, skal de i langt højere grad involvere hinanden på tværs af organisationen, afdelinger og kontorer.
Vært og gæst i hinandens ledelsesrum
Hvis opgaverne skal løses i fællesskab, kræver det, at lederne bliver bevidste om at invitere hinanden ind i deres ledelsesrum – de skal være en god vært, der åbner for idéer og input fra gæsten, der i samme grad skal være god til at byde ind med bidrag til opgaven. En opgave løses ikke alene på ét kontor af én gruppe medarbejdere, men løses ofte i et tværgående samarbejde, hvor andre afdelinger og faggrupper skal byde ind og være med til at skabe en holdbar og langvarig løsning. Metaforiske kan vi tales om at ledelse bliver, at chefen nogen gange sidder for bordenden og nogen gange sidder ved det runde bord, hvor der er flere bordender. Det fælles ledelsesansvar kan for nogen chefer nærmest være angstfremkaldende – for hvem har så ansvaret? Hvis navn står nu på sagen? Hvem står til skideballe’ hvis opgaven ikke er løst til tiden? At navigerer i den T-formet ledelse kalder på at arbejde med tydelighed omkring roller, relation og ansvar – med den ubetinget tillid som fundament i samspillet
Ny adfærd og mindset
Mange tror fejlagtigt, at T-formet ledelse handler om at lave strukturer og arbejdsgange, men det er ikke tilfældet. Det handler i højere grad om at ændre adfærd og fokusere på at opbygge et arbejdspraksis, hvor generøsitet, vidensdeling og stærke relationer er i fokus. Med et fundament af ubetinget tillid.
Det handler om, at ledelsen lærer medarbejderne, at de ikke skal tænke en opgave ‘snævert’ og som noget der skal løses i et enkelt team, men derimod brede den ud, så andre afdelinger kan byde ind med deres medarbejdere, viden, løsningsforslag osv. Det handler om at ledere og medarbejdere tænker på, hvordan de kan give noget til andre og tænke på, hvordan de kan bidrage til en god løsning. Det kræver tillid, og derfor er det vigtigt, at ledelsen skaber en kultur, hvor der er fokus på, hvordan vi har tillid til hinanden og hvordan bygger vi gode relationer op. En kultur der giver rum til at udvikle sårbarhed overfor hinanden og vide at tvivlen er din følgesvend. Det er nemmere sagt en gjort. Det statslige system honorerer stadig (naturligt), at du skal løse dit kontors opgaver, have styr på dine leverancer og projekter – og ikke på om du via den partnerskabsledelse har bidraget til et mere værdifuldt produkt hos andre kontorchefer.
Incitamentet mangler
T-formet ledelse står og falder derfor ofte med at der mangler de rigtige incitamenter til at praktisere T-formet ledelse. Hvis offentlige arbejdspladser virkelig skal have succes med at skabe T-formet ledelse, skal de skabe nye incitamenter. I stedet for at belønne lederen, når kontoret får løst en opgave til tiden kunne det for eksempel være interessant at belønningen blev givet ud fra hvor gode kontorets medarbejdere er til at byde ind med bidrag på en given opgave – hos nabo kontoret. Hvor gode de er til at tænke på tværs af kontorer, faggrupper og organisation – hvor gode de er til at se sig til siden. For det er essensen i T-formet ledelse, at lederne lærer at se til højre og venstre og få øje på de lederkolleger, der kan være med til at løse opgaverne. At de får øje på de medarbejdere, de kompetencer og den viden, der er i organisationen og få den til at spille sammen i et samarbejde på tværs af den ellers så hierarkiske struktur.
Kompetencer i den T-formede ledelse
Nogle af de vigtige kompetencer i den T-formede ledelse er:
- Indsigt i og lydhørighed over for andre faglige frekvenser – kompetence i at kunne ‘hacke’ sig ind på hinandens faglige koder på tværs af enheder og have en udpræget nysgerrighed på andres perspektiver på opgaven
- Muldvarpe – at kunne koordinere sager og opgaver via de formelle kanaler, men også at vide at der nogen gange skal graves tunneller mellem siloerne for at få opgaven løst
- Relationsbygger – bruge tid – mere tid end du plejer – på at opbygge relationer og tillid der styrker partnerskabet og netværk
- Rummelig og professionel empati – forstå andres perspektiver – også når de er anderledes end dine egne og udvise åbenhed overfor andres faglighed og træne dine medarbejder i at gøre det samme
Hos Connector A/S har vi arbejdet indgående med at hjælpe ministerier med at blive dygtige til T-formet ledelse
Vi har omsat vores erfaringer til tre konkrete råd:
- Begynd med klikmøder
Første skridt i tværorganisatoriske ledelse er, at lederne kommer ud af deres kontorer og begynder at lede sammen på tværs af faggrupper og afdelinger. Klikmøder er gode til at understøtte den proces. Her handler det om at ‘klikke med hinanden og opbygge tillid, kendskab og relation til hinanden. Klikmøder er møder, hvor lederne rykker sammen, leder og løser opgaverne ud fra et fælles perspektiv med et fælles mål og ved at dele hinandens ekspertise og medarbejdere.
- Vær modig, men moderat
Drop abstrakte visioner, hensigtserklæringer og fluffy værdi-dialoger og tag i stedet udgangspunkt i det konkrete og praksisnære. Vær modig og spring ud i T-ledelsen. Ledere og medarbejdere skal trænes i at se til højre og venstre og det bliver de bedst til ved at gøre det i praksis. Det kan for eksempel være at finde ud af, hvem der har ansvar for en opgave. Så i stedet for at afdelingschefen lægger linjen og en plan kunne en modig handling være, at han i stedet lod kontorchefen i samarbejde med de andre kontorchefer finde ud af det – altså at afgive noget kontrol og styring til niveauet under. Den moderate handling lægger så i, at tænke kortsigtet – prøv tingene af på den korte bane, eksperimenter og tag chancer. Det skaber en fleksibilitet og kan være en fantastisk måde at udvikle en ledergruppe og det tværorganisatoriske samarbejde på.
- Træn forandring uden at det koster ekstra tid
I behøver ikke at bruge hele og halve dage på at sidde til seminarer og kurser for at komme i gang med de forandringer, der skal til for at få en T-formet ledelse. Når jeg går ud som konsulent sidder jeg ofte hele dage hos kunden, og går så med, der hvor det giver mening. Det kan for eksempel være, at de er udfordret på at afholde klikmøder, så er jeg med på et møde og facilitere og byder ind med viden og konkrete råd. På den måde får vi trænet at være en T-formet ledergruppe uden at det koster ekstra tid.