”Det er vildt det her – vi har sådan glædet os til at komme til mødet i dag”. Citatet stammer fra en mor, som sammen med sin datter var til et opfølgningsmøde i regi af jobcenter og børne- og ungeområdet.
Til mødet var der, ud over datter, mor & mig som supervisor, fem fagprofessionelle, som udgjorde familiens faste tværgående team. Sætningen, som blev sagt for nogle måneder siden, har gjort, at jeg sidenhen er blevet nysgerrig på, hvad der kendetegner de gode borgerforløb. Denne refleksion og undren, har ført mig frem til en række punkter, som jeg ser som afgørende for at lykkes med de sammenhængende borgerforløb. Det gode er, at disse punkter gør sig gældende i alle områder af ledelse, og er derfor noget du som leder allerede arbejder med.
Lad være med at gøre mere af det som ikke virker
I de omkring 50 borgerforløb jeg har fulgt de seneste år, har både demografi, målgruppe, modenhed i organisationen og prioritering politisk, økonomisk og fagligt, været forskelligt. Nogle kommuner har valgt mindre pilotforsøg med en smal målgruppe, og dermed færre forvaltninger involveret. Enkelte har valgt at rulle det bredt ud i kommunen som ”den måde vi arbejder på”.
Andre kommuner har valgt at investere både økonomi, tid og ressourcer i målgrupper, hvor der bliver vurderet, at sammenhængende indsatser og mere helhedsorienterede forløb vil være til gavn for borgerne. Et fællestræk er, at alle kommuner har borgere som de ikke er lykkedes med i den måde, de har løst opgaverne på. I stedet for at gøre mere af noget som ikke har virket, har de valgt at prøve noget andet!
Håndholdt ledelse
Fælles for de processer jeg har været involveret i, er vigtigheden af ledelse tæt på. Frontlinjelederen spiller en helt særlig rolle. Det er frontlinjelederen, som skal afsætte ressourcer i en allerede presset hverdag, det er frontlinjelederen, som står med opgaven, hvis en medarbejder kommer tilbage fra møder i det tværgående team med flere indsatser. Det er frontlinjelederen, som i sidste ende understøtter og leder de sammenhængende borgerforløb i den daglige drift. Men, frontlinjelederen kan ikke lede de sammenhængende borgerforløb, medmindre de af deres chefer bliver klædt på til opgaven. Der skal være et tydeligt hvorfor, som skal kunne oversættes og give genklang og faglig mening i den organisation, de sidder i. Sammenhængende borgerforløb kalder derfor på både enighed og tydelighed i hele ledelseskæden.
Fælles motivation og fælles viden
Et afgørende punkt; hele ledelseskæden skal have en fælles forståelse og viden om, hvorfor der skal arbejdes med sammenhængende borgerforløb og hvad det indebærer konkret i ledelsesopgaven. Det lyder banalt, men viser sig at være svært i praksis. Når jeg kommer omkring i kommuner som lykkes, er der bred enighed om, at der er borgere som, til trods for massive indsatser, ikke får udnyttet deres fulde potentiale. Der er borgere, hvor der til trods for, at den enkelte medarbejder udfører velkvalificeret arbejde, alligevel ikke oplever at komme tættere på arbejdsmarkedet, får reduceret sit misbrug eller får styrket egen omsorgsevne. De kan henvise til borgere, som bruger al deres energi på koordinering, borgere som har for mange samtidige indsatser og tillige til episoder, hvor der er oprettet indsatser, som modarbejder hinanden, fordi de faglige specialiseringer har forskelligt fokus. Så enighed om, at det giver mening at arbejde med sammenhængende borgerforløb, skal være tilstede i hele ledelsen.
Tværfaglig ledelse kalder på en nysgerrig og åben tilgang
Øget fokus på sammenhængende indsatser indebærer, at noget af den kompleksitet, som tidligere lå hos den enkelte borger, flyttes til de fagprofessionelle. Det er ikke længere borgeren, som skal holde overblik over familiens samlede portefølje af planer, møder og aftaler, men en tovholder/ koordinator, som sammen med borgeren, sikrer overblik og koordinering. Udfordringen for den enkelte leder er derfor, at de sammenhængende borgerforløb stiller lederen i et paradoks; de skal motivere medarbejdere til at gå ind i en opgaveløsning, som er anderledes end tidligere, og som i tillæg øger kompleksiteten, og for nogen, også opgavemængden. Lederen skal derfor gå fra ledelse af en monofaglig enhed, hvor fokus har været på en bid af borgerens samlede udfordringer, til en ledelse af en tværfaglig opgaveløsning, hvor blikket skal løftes op og ud over egen silo.
”I en kommune havde hele medarbejdergruppen været igennem et forløb, hvor der var særligt fokus på at styrke det faglige sprog. Denne kultur var blevet så stærk hos medarbejderne, at deres fagsprog skabte en distance til både borgere og kollegaer under de tværfaglige møder. Her oplevede ledelsen og medarbejderne, at noget som gav værdi internt i egen afdeling, var kontraproduktivt i det tværfaglige arbejdet.”
Loyalitet og accept af fælles beslutninger i hele ledelseskæden
Som leder, og særligt frontlinjeleder, så handler meget af din ledelse om kompleksitetsreducering. Du skal oversætte strategier, forventninger og tilgange til adfærd, og du skal sikre at der både er tid, faglighed og motivation til at gå i den retning strategien tilsiger. I en kommune jeg var tilknyttet, havde sammenhængende borgerforløb været på dagsordenen i nogle få år. Der var afprøvet enkelte pilotforsøg med acceptable resultater, og det var besluttet at brede tilgangen ud. Pilotforsøget havde vist, at det var særligt vigtigt, at der på de tværgående møder var repræsentanter fra både myndighed og udfører, og at alle, som havde aktive indsatser med borgeren, deltog i møderne. Direktionen mente derfor, at de havde meldt klart og tydeligt ud, at der var mødepligt til møderne. Lederen i en af kommunens institutioner forstod det som, at det var ønskeligt med deltagelse i de tværgående møder, mens lederen for hjemmevejlederne havde forstået det som, at møder i sammenhængende borgerforløb var en prioriteret opgave. I denne kommune oplevede de, at der både på medarbejderniveau, og hos ledelsen, blev brugt meget tid og ressourcer på at afholde møder, hvor der ikke kunne træffes beslutninger. Der manglede simpelthen kollegaer, som sad med vigtig viden. Samtidig blev de medarbejdere, som ikke deltog i møderne, frustreret, fordi der blev truffet beslutninger, som de med deres viden vidste, ikke var det bedste for familien. Denne forskellige tilgang hos ledelsen fører til, at der bliver brugt tid og kræfter på at diskutere noget som er besluttet, nemlig hvad vi skal, i stedet for at bruge kræfterne på at drøfte hvordan får vi skabt et godt samarbejde.
Ledelse af sammenhængende indsatser, er faglig ledelse
Så, første skridt for at få etableret vellykkede tværgående teams er, at anerkende dine medarbejderes frustration. I en opstartsperiode er det en opgave som skal løses på en ny måde, det tager ekstra tid, og opleves som mere besværligt. Vær tydelig på, hvorfor I tror på tilgangen, henvis til de gode historier, som ligger forud for en beslutning. Du beder dine medarbejdere om at løse en opgave, som I ikke tidligere er lykkes med. Du har som leder sandsynligvis i månedsvis været involveret i de tanker, refleksioner og analyser, som har dannet grundlag. Dine medarbejdere har derfor ikke den samme viden som dig. Gør det tydeligt for dine medarbejdere, at I sammen skal finde ud af hvordan det skal udføres i praksis, og at det er der energien skal lægges nu
”Så frontleder, træd ind i opgaven, ikke for at løse den, ikke for at blive ekspert, men for at have viden nok til at stille kompetente spørgsmål, og kunne udfordre ”plejer”. Det er svært at lede noget, som du ikke har set i praksis!”