Af Stine G. Page, Morten Friis Hein og Ian Kirkedal Nielsen, Connector – 11. oktober 2023
Elementer og benspænd
Hvilke elementer skal vi have øje for, når vi udvikler? Og hvad kan spænde ben i processen?
De spørgsmål stiller KL i oplægget til Ældre- og Sundhedskonferencen 2023, hvor fokus er på styring og faglig udvikling i lyset af behovet for forandring på området.
I Connector hjælper vi som konsulenter en række kommuner med at udvikle deres ældreområde. Vi er blandt andet involveret i fire af de i alt 25 projekter om faste teams i hjemmeplejen.
Nå vi kigger på tværs af projekterne ser vi, at bevægelsen fra intentioner til adfærd i en hverdag præget af drift kan spænde ben.
Vi ser også gode eksempler på, at små bevidste ændringer i netop adfærd sår frø til nye kompetencer. Som stille og roligt gør en forskel. For samarbejdet og for borgerne.
Det er med de faste teams som afsæt, at vi her vil give eksempler på nogle af de elementer, vi ser man skal have for øje i de store forandringsprocesser på ældreområdet.
Som ramme introducerer vi en enkel model til at analysere og navigere i udviklings- og forandringsprocesser. Den viser helt overordnet tre typer interventioner: strukturelle, kulturelle og faglige.
Vi oplever, at der tales og arbejdes meget med strukturer. De er nødvendige, men ikke tilstrækkelige for at lykkes med forandringer.
Derfor sætter vi her fokus på kultur og faglighed.
Lad os sænke vandspejlet
Vi tegner ofte et isbjerg og et balancebræt.
Isbjerget, fordi det symboliserer, at vi typisk kun ser toppen af et behov. Og at vi med fordel kan interessere os for, hvad der ligger under toppen for at forstå, hvad der er på spil.
Vi vil så at sige gerne sænke vandspejlet en smule.
Det er en indgang til at tale om alt det, der ligger under de forandringer, vi nemmere kan få øje på. Så vi kan arbejde med det, der skal bære den forskel, vi gerne vil gøre – og det vi gerne vil have, at borgeren og omverdenen ser.
Balancebrættet symboliserer, at det kræver en konstant bevægelse. At det der ligger under toppen rummer flere elementer, som man samtidigt skal arbejde med. I en lidt grov opdeling taler vi om strukturer, kultur og kompetence.
Vi oplever, at de tre overskrifter giver en god ramme til at drøfte, hvad der har behov for fokus.
Strukturerne kan vi beslutte – og har vi ofte besluttet, hvis vi ser på faste tværfaglige teams som eksempel. Vi har lavet organiseringen. Sammensat teamet. Planlagt møder. Valgt rammer, fordelt roller, beslutningsmandater og valgt styringsmodeller. Alt sammen strukturer vi ser udfolde sig mange steder.
Når hverdagen melder sig, og visioner skal blive til virkelighed, bliver det tydeligt, at der ligger et stort arbejde i de små og store adfærdsændringer. Det der til sammen skaber kulturen. Og som skal leve i og måske skabe justeringer strukturen, for at få den ønskede værdi af de faste teams for både medarbejdere og borgere.
Det bliver også tydeligt, at det ændrede samarbejde i de nye strukturer kalder på faglige interventioner og kompetencer, der skal trænes. Både de fag-faglige og de ledelsesfaglige kompetencer, som kan facilitere forandringen.
Vi oplever som konsulenter, at de tre typer interventioner kan være hjælpsomme redskaber til at få øje på, om der er nogle ledelseshandlinger, som fylder for meget og tipper balancen.
Griber vi fx for meget til de grønne greb = strukturer og beslutninger? Fremfor de røde greb = ledelse af adfærd. Og har vi øje for ændrede kompetencebehov = træning og læring?
Hvad er den passende bevægelse eller balance?
Forandringsprocesser sætter spot på samspillet og den gensidige afhængighed mellem strukturer, kultur og kompetencer. Fordi en ændring i det ene felt påvirker de andre på en måde, så man mærker ubalancen.
Det kalder på handling og bevidste valg.
I det følgende vil vi give eksempler på, hvordan vi arbejder med små greb i hverdagen. Vi sætter her fokus på det, som har betydning for den adfærd, der former og udvikler kultur i et levet team-fællesskab. Og de kompetencer, som ikke læres på kurser, men som skal læres, trænes og ledes i praksis
Tavs viden i de tværfaglige teams
Hvilken udfordring ser vi?
Vi møder mange engagerede medarbejdere i de faste tværfaglige teams. Alle har borgerens behov for øje. Og helt naturligt set med deres respektive faglige blikke. Fx med et plejefagligt, et sygeplejefagligt eller et terapeutisk perspektiv.
Vi oplever også, at det kan være svært at koble sig på hinanden. Man fortæller sine konklusioner, men har sjældent mellemregningerne med. Det man har observeret og overvejet på vejen, for at komme frem til konklusionen.
Måske fordi det går så hurtigt, at man ikke er bevidst om det.
Måske fordi det er det, der hidtil har været opgaven og forventningen.
Uden italesatte mellemregninger kan det blive svært – nogle gange konfronterende – at spørge til eller undre sig over hinandens valg, råd og anbefalinger. Måske får man slet ikke øje på, at der kunne være andre mulige valg at træffe.
Hvad ser vi behov for?
En del af det, der skaber barrierer her, er tavs viden. Den møder vi meget af på plejeområdet. Mange har arbejdet i hjemmeplejen i så mange år, at de synes, det de gør, er naturligt eller banalt. Særligt blandt hjælpere og assistenter.
Samtidig har der ikke tidligere været meget fokus på eller tid til at tale om, hvad der ligger til grund for de valg, man hver især træffer, når man står hos borgeren. Og at de er faglige valg.
Vi oplever dog også, at det kræver øvelse at sætte ord på sine tanker. Og blive så bevidst om egne observationer og mellemregninger, at man kan invitere andre til at tænke med.
Den meget omtalte psykologiske tryghed det kræver at dele tanker, men ikke er sikker på, er også en væsentlig faktor. Og et sprog til at fortælle om sine faglige overvejelser. Noget som nogle faggrupper er mere trænet i end andre.
Så når vi sammensætter teams af hjælpere, assistenter, sygeplejersker, terapeuter og visitatorer, så samler vi uden tvivl vigtige fagligheder omkring borgeren. Men har vi også blik for, at teamet som struktur ikke i sig selv skaber de nødvendige koblinger mellem de faglige perspektiver?
Hvad ser vi gør en forskel?
Vores erfaring er, at der ofte er brug for hjælp til både at få øje på sin egen tavse viden. Og til at lægge den på bordet på en måde, så andre kan spørge til den og bidrage med deres.
Så man i fællesskab blander den tværfaglige cocktail, der skal møde borgeren.
En af vejene til dette er bevidst og aftalt at gå ind i og blive lidt i et sparringsrum, før man træffer beslutninger. Men det er ikke nok. Man skal også arbejde med hvordan man formidler sit perspektiv i sparringsrummet og hjælper hinanden til det.
To eksempler:
1) Spørgsmålets magi – adgang til tavs viden i samtalen
I en kommune brugte vi et temamøde på at teamet sammen fandt få gode spørgsmål, som sprækker til den tavse viden.
Halvdelen af gruppen havde en samtale om en borger. Den anden halvdel lyttede efter, hvornår der i samtalen blev sagt noget, der åbnede for nye blikke. Hvornår sagde en kollega noget, som gjorde, at en anden fik øje på noget – enten i situationen eller sine egne handlinger – som havde betydning?
På den baggrund formulerede gruppen sine egne spørgsmål, som alle kan bruge. Fx Hvad så du? Hvad gjorde du? Hvordan reagerede borgeren? Hvad var hans/hendes kropssprog?
Spørgsmålene hjalp til at få observationer og den tavse viden frem – det vi kalder mellemregningerne. Fremfor konklusioner. Så de bliver fælles brikker i et samlet billede af borgeren.
2) Forberedelsens betydning – adgang til tavs viden før samtalen
Det er ofte værdifuldt at hjælpe hinanden til at huske, at mødet starter, før vi sætter os omkring bordet. Med den korte og mentale forberedelse det er, at spørge sig selv, hvad man er optaget af og hvorfor.
I en anden kommune har det betydet, at de har aftalt en simpel ramme for kontaktpersonens forberedelse af samtalen om borgeren.
Kontaktpersonen har max to minutter til at fortælle om det, vedkommende ser hos borgeren. Og om hvad man ønsker sine kollegers blik på. Som indgang til en sparring.
Dette fremmer kontaktpersonens refleksion og ord på, hvad han eller hun har observeret, og hvad andre skal vide, for at kunne byde ind. Det gør både mødet mere fokuseret. Og det gør det nemmere for kollegerne at tænke sammen med kontaktpersonen. Så de kan undersøge situationen i fællesskab før de vælger en løsning.
Nye roller og vedholdende tålmodighed
Er det nemt?
Nej. Det kræver at man øver sig. Mange gange. Roligt vedholdende.
Det kræver også, at man tør være en smule sårbar. At man arbejder bevidst med den psykologiske tryghed til at dele og spørge til tanker, man ikke er sikker på. Og at nogen tager på sig at facilitere samtalen.
Derfor kalder det også på en for nogen ny rolle eller funktion.
Nogle steder er det lederen, der ikke længere skal instruere og give svar, men i højere grad skal facilitere at man finder svar sammen.
Andre steder skiftes kollegerne til at varetage den opgave. Hvilket ikke bare er noget, man kan. Det er en ny kompetence, der skal opøves, samtidig med de andre mere fag-faglige ændringer.
I begyndelsen kan faciliteringsopgaven – det at stille spørgsmål, stoppe op, lave tænke-pauser, tale om sparringsrum, spørge til informationer og beslutninger – virke lidt kunstigt.
Men over tid ser vi, at det sker mere og mere af sig selv. Bliver en vane og en ny kultur.
Vi hører kolleger i og på tværs af faggrupper spørge hinanden:
- Hvad ser du?
- Hvad har du lagt mærke til?
- Hvad står der i CURA?
- Hvad har andre oplevet tidligere?
- Hvad ville du spørge borgeren om?
- Hvad siger han/hun til …?
- Hvad har vi brug for at vide mere om?
- Hvad skal vi prøve af?
- Hvornår skal vi tale om det igen?
På balance-brættet under overfladen
Så når KL spørger om, hvad vi skal have øje for i forandringer på ældre- og sundhedsområdet, så er vores bud i en sætning; Balancen mellem de tre typer interventioner.
Mellem de strukturer, som fx faste tværfaglige teams, organisering og møder er.
Den kultur man har om, hvordan man udveksler viden og mødes på tværs af fagligheder, roller og opgaver. Hvordan man kommunikerer, stiller hinanden spørgsmål, lytter og udviser gensidig respekt på tværs af faggrænser. Den ydmyge nysgerrighed.
Og de kompetencer man har til at sætte ord på sine faglige observationer og perspektiver i en fælles opgaveløsning. Til at bruge dokumentations-redskaber til systematisk videndeling. Og i høj grad faciliterings-kompetence til hele tiden at hjælpe samarbejdet på vej.
Fire bud på væsentlige elementer
Med disser erfaringer har vi fire bud på nogle af de væsentlige elementer:
Tålmodighed – Vi taler om kompetencer og adfærdsændringer, der skal trænes, gentages, vedligeholdes, gødes, sås og plejes. Igen og igen.
Lidt men godt – Vælg en lille ting ud med potentiale til at gøre en stor forskel på sigt. Fx to spørgsmål, der åbner for refleksion. En simpel ramme til forberedelse. Og find det sammen med teamet, så det er noget, der vokser ud af fælles erfaringer og efterspørgsel. Noget der er deres eget.
Arbejd med læring i praksis – ikke om praksis – Det er gennem vores handlinger og erfaringer, vi lærer mest. Træningen og den levede hverdag. Resten bliver ofte ved viden og gode intentioner. Kursusdage er fine afsæt. Men det er faciliteringen i hverdagen, der omsætter viden til handling. Styrker kompetencer og skaber den adfærd, der former kulturen.
Og…
Det er en aktiv balancering mellem struktur, kultur og kompetence – et helhedsblik. Der skal hele tiden små justeringer til, for at brættet ikke tipper og toppen knækker af isbjerget. Og den del er i høj grad en faglig ledelsesopgave.