Organisering er mere end struktur og målgrupper
På alle sektorområder ses tiltag, som fokuserer på at styrke borgerens stemme, sikre en mere helhedsorienteret indsats og undgå overbureaukratisering. Fx Barnets lov, ændringer på beskæftigelsesområdet og den kommende ældrereform. Koblet med en presset økonomi, er der brug for ændringer. Der tænkes og arbejdes ikke tilstrækkeligt helhedsorienteret på tværs af sektorerne. Der er et uforløst potentiale, som vil komme mange borgere til gode.
I denne artikel argumenterer vi for, at tværfagligt samarbejde og helhedsorienterede indsatser er mere end en ny struktur. Det handler i høj grad om kultur og kompetencer til samarbejde og ledelse.
Vejen til mere sammenhængende borgerforløb skabes i vores perspektiv bedst sammen med de medarbejdere – og gerne de borgere – det handler om, og ikke ved skrivebordene. Vi oplever kommuner som bruger meget tid på at analysere og beslutte organisatoriske ændringer på forkant. Beslutninger som ud fra et organisatorisk perspektiv virker relevante og fornuftige, men som i praksis ofte bliver dekoblet fra den organisatoriske virkelighed.
Det kalder på forandringsprocesser, som sammenfletter udvikling og implementering. Og på ledelse som kan være responsiv, og ledere der samarbejder om ny praksis på tværs af organisationen, mens forandringen sker.
Vi deler her vores erfaringer som konsulenter i processerne, og vores anbefalinger til hvordan man kan arbejde med praksisnær implementering og udvikling af sammenhængende borgerforløb.
Ledelsesopgaven i bevægelse
Hvis vejen skal findes tættere på praksis, vil ledelsesrollen også være i bevægelse. Det betyder, at lederne skal være modige og vise tillid til, at medarbejderne kan gå i gang, også uden at rammen er helt tydelig på forhånd. Og at de skal være opmærksomme i deres ledelsespraksis på tværs af enheder.
Lederne skal tænke grænsekrydsende og agere grænsekrydsende. Det vil sige, at de skal øve sig på at se det samlede borgerforløb, før de ser struktur og organisering. De skal stille sig i borgerens sted og træffe ledelsesvalg derfra. De skal arbejde med eksisterende narrativer og forforståelser – både om sig selv og deres samarbejdspartnere. Og de skal i ledelsesteamet sammen beslutte, hvor ambitiøse og risikovillige de vil være.
Med fokus på T-formet ledelse skal lederne træne deres dobbelte blik i alle beslutninger, de skal træffe. Det vil sige, at inden de træffer en beslutning lokalt, løfter de blikket til det fælles og analyserer, om beslutningen kan få konsekvenser eller påvirke enten den fælles opgaveløsning eller kollegaer i andre sektorer. Og have øje for, hvad der vil være bedst for borgerens samlede forløb.
Paradoksledelse giver redskaber til at håndtere modsatrettede krav, som ofte melder sig på banen. Det kan være afdelinger som er presset på en stor sagsstamme og derfor ikke kan se, hvordan de kan inddrages i sager som ligger udenfor deres primære sagsstamme. Det kan være afdelinger som er i gang med at implementere nyt dokumentationssystem og dermed ikke har den organisatoriske kapacitet til flere ændringer. Eller det paradoks som opstår, når forskellige faglige discipliner og logikker mødes, og man hver især oplever at kende den rigtige løsning for borgeren.
Involverende processer
Connectors anbefaling er, at vi skal slippe en praksis, hvor ledere og konsulenter kigger ind på organisationen, udarbejder en strategi og kommer med en færdig løsning, som skal implementeres.
Det er i stedet afgørende, at vi involverer praktikere og borgerne. Så vi kan lykkes med en praksisnær og relevant udvikling, og stå på erfaringer fra konkrete forløb.
Hvis vi ikke involverer medarbejdere og ledere, som kender praksis og kulturen, risikerer vi, at man ikke oplever forandringerne meningsfulde. Og at ændringen af praksis ikke sker, da man ikke oplever at den ikke matcher den organisatoriske virkelighed, der udspiller sig.
I en kommune var der udarbejdet retningslinjer, arbejdsgange og metodebeskrivelser for det helhedsorienteret samarbejde. Medarbejderne og ledelsen var forventningsfulde og så frem til at gå i gang. I arbejdsgangen var der lagt op til, at der skulle være dialog mellem de fagprofessionelle inden mødet med borgeren.
Der var flere afdelinger som i en længere periode havde været under et stort arbejdspres. Derfor havde man, for at beskytte medarbejderne mod for mange afbrydelser, aftalt at alle telefonopkald, også interne, gik til et fælles callcenter. Det medførte, at kollegaer skulle sidde i telefonkø for at komme i kontakt med deres interne samarbejdspartnere. Hvilket gav stor frustration og begyndende modstand mod tiltaget med sammenhængende forløb.
Målgruppedefinition eller faglige vurderinger
De kommuner, der ønsker at arbejde med helhedsorienterede indsatser, fokuserer ofte på strukturen som det første og stiller spørgsmålet: Hvilke målgrupper har brug for denne type indsats?
Svaret på spørgsmålet bliver ofte en nytænkt, men klassisk visitations-struktur med objektive og generiske indikatorer. Der skal definere, hvilke borgere, der er i målgruppen og derfor kan tilbydes en helhedsorienteret indsats.
Vi oplever, at formålet og den effekt sammenhængende borgerforløb skal have til tider træder i baggrunden, og at ønsket om målgruppebeskrivelser bliver for styrende.
Vores erfaring er, at for tydelige og afgrænsede målgruppebeskrivelser kan gøre, at vi ikke får øje på de borgere, som reelt har de største behov. Konsekvensen kan også være at afdelinger, som ikke indgår i målgruppeafgrænsningen, oplever sig ekskluderet eller distanceret fra indsatsen, og ikke afsætter de nødvendige ressourcer. Afgrænsningen kan altså medføre fravalg, som forstærker og tydeliggør de organisatoriske grænser. Målgruppeafgrænsningen kan således virke kontraproduktiv for ambitionerne om styrket sammenhæng.
Connectors anbefaling er, at der udvælges medarbejdere fra hvert myndighedsområde på hele det kommunale velfærdsområde. Og at medarbejderne, sammen med en koordinator eller teamleder, udvælger et par borgere, de vil samarbejde med som en afgrænset prøvehandling. Vores erfaring er, at medarbejderne har øje for hvilke borgere, der kunne have gavn af mere helhedsorienteret tænkning og sammenhængende indsatser. Og at de er meget motiverede for at udvikle indsatsen.
En kommune havde sat den helhedsorienterede indsats på dagsorden. Ledelsen var fra start optaget af at definere hvilken målgruppe, der skulle tilbydes de sammenhængende forløb. Efter nogle drøftelser blev lederne enige om, at de ikke var de rigtige til at træffe den beslutning, da det var deres medarbejdere og faglige koordinatorer, som var tæt på opgaven. Medarbejderne udfordrede hele målgruppetænkningen og argumenterede for, at en del af den nye strategi var at se på den enkelte borgers behov og se mennesket før diagnosen. De mente derfor, at der ikke skulle prædefineres målgrupper. Men at sammenhængende forløb skulle tilbydes de borgere, som havde brug for mere helhedsorienterede indsatser
– uafhængigt af alder, diagnoser og sektorer.
Arbejd med prøvehandlinger i stedet for færdige løsninger
Det der skal give den organisatoriske struktur liv, skal udvikles før den strategiske intention kan omsættes til praksis. Visioner og nye arbejdsgange skaber ikke i sig selv forandringen til en mere helhedsorienteret indsats
Det nye skal forstås, det skal testes, og det skal løbende tilpasses i praksis.
Ambitionen om at arbejde praksisnært og -informeret kræver, at vi arbejder læringsorienteret og anvender prøvehandlinger for at teste, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Processerne skal være tilrettelagt, så vi løbende får øje på de elementer i indsatsen, som fremmer eller hæmmer målet. I prøvehandlingsperioden arbejder vi sammen med medarbejdere og ledere med at oversætte formål og struktur til praksis. Og vi er sammen med organisationen nysgerrige på, hvilken adfærd der skal afprøves og justeres for at lykkes med de helhedsorienterede indsatser.
Medarbejderne kan sagtens gå i gang før alting er på plads, og teste de elementer som de på baggrund af års erfaring vurdere, er relevante. Målet er ikke at nødvendigvis at opfinde noget nyt, men finde frem til det man allerede gør, der virker.
Medarbejderne og ledelsen, som deltager i prøvehandlingerne, skal være opmærksomme på, at de både deltager i et organisatorisk udviklingsprojekt og i et kompetenceudviklingsprojekt. Det er her vigtigt at fremhæve, at der ikke nødvendigvis skal vælges en bestemt metode, men at der skal arbejdes metodisk. Det vil sige, at medarbejderne skal byde ind i samarbejdet med deres faglighed, de metoder de er trænet i, og den relationelle viden de har om de enkelte borgere. Vores anbefaling er ikke at bruge tid på at forhandle, hvorvidt det er Åben Dialog, FIT eller noget tredje som er metoden. Men at man derimod er nysgerrige på, hvordan de forskellige tilgange og metoder kan styrke de sammenhængende forløb.
Borgerne skal inddrages i det omfang, medarbejderne vurderer det meningsfuldt og muligt. En evaluering af mødets kvalitet kan med fordel laves sidst i borgermødet, så borgeren får mulighed for at fortælle, hvad vedkommende har oplevet, og hvordan mødet er med til at gøre en forskel. Medarbejderne kan også undervejs i mødet tale med borgeren om, hvad der fungerer, og hvad der er vigtigt at drøfte. Denne viden er meget relevant så samskabelsesprocesser med borgerne kan udvikles endnu mere.
Hvordan får strukturen et nervesystem?
Når medarbejdere og borgere sammen har skabt ændringerne undervejs i forløbet, bliver en klassisk implementeringsproces overflødig.
Den nye praksis giver mening. Medarbejderne sidder ikke med en følelse af en organisation, som vil noget med dem. Derimod oplever de en organisation, som ønsker at bruge deres viden og erfaring på bedst mulig vis i den videre udvikling. Dermed udvikles både kultur og faglig praksis. Men det kommer ikke af sig selv.
I prøvehandlingerne er det afgørende at samle systematisk op, for at der løbende kommer læring ud af de igangsatte borgerforløb. Det som fungerer skal videreudvikles. Og det som ikke fungerer skal analyseres og justeres – eller droppes.
At arbejde med praksisnær læring kan gøres på mange måder, fx gennem supervision, forbedringsmodel eller andre metoder, som matcher organisationens erfaring og kultur. Det vigtige er, at man er systematisk i processen, og at man balancerer godt mellem fremdrift, tålmodighed, teori og praksis.
Connector bruges af flere kommuner til ekstern faglig sparring som udgør den primære kompetenceudvikling i forløbet. Her kobles en supervisor på hvert af forløberne i prøvehandlingsperioden. Supervisoren sidder med til de møder, som bliver holdt – både med og uden borgere. Efter hvert møde faciliterer supervisor en læringsopsamling, hvor teamet i fællesskab drøfter, hvad der har fungeret, og hvad der skal arbejdes med til næste gang. Ca. hver 2. måned samles medarbejderne i de tværfaglige teams til workshops, hvor der arbejdes med de tematikker, som viser sig som fælles udviklingspunkter i møderne. Først her kobles der teori på, som styrker en fælles faglig tilgang.
Hvis I ønsker at høre mere om vores erfaringer med, hvordan man kan arbejde sammenhængende med både struktur og nervesystem i udviklingen af helhedsorienterede indsatser, er I altid velkomne til at tage fat i os.