Januar 2026
Sammenhæng i fokus – ellers bliver det dyrt
De danske kommuner brugte i 2024 ca. 230 milliarder på borgernære velfærdsløsninger[1]. Det er midler, som bliver brugt på velfærdsløsninger, der er med til give mange mennesker et bedre og mere værdigt liv. Desværre viser analyser også, at det fulde potentiale af de borgernære velfærdsløsninger ikke er fuldt ud forløst.
Det er der uden tvivl mange årsager til. Med udgangspunkt i vores erfaringer som observatører, sparringspartnere og rådgivere i mange af de danske kommuner, statslige og regionale organisationer og civilsamfundet, hævder vi, at manglende sammenhæng i indsatsen er en af årsagerne bag denne konklusion.
Vi ser ganske vist, at mange borgere og familier bliver mødt af fagprofessionelle, som sammen med familierne finder frem til indsatser, der hjælper dem i deres liv. Men vi ser også familier, som møder siloopdelte systemer, hvor der bliver stillet mange og modsatrettede krav. De oplever mødet med velfærdssystemet som en kamp. Vi ser borgere med psykiske lidelser, som bliver kastebolde mellem social- og distriktspsykiatrien og ender med ansvaret for at binde det hele sammen. Eller borgere, som har været længe væk fra arbejdsmarkedet, og har svært ved at finde deres vej tilbage. De har mistet troen på, at de kan bidrage og de mødes af velfærdssystemet med ukoordinerede indsatser uden fælles mål, forskellige faglige forståelser, sprog og tilgange og manglende vidensdeling mellem væsentlige aktører.
Fra fragmentering til sammenhæng – bevægelsen er heldigvis startet
Mange kommuner er gået i gang med at styrke samarbejdet på tværs af forvaltninger, og flere af disse tiltag har vist positive resultater[2]. Videre ser vi, at der, på tværs af de reformer, der er præsenteret på velfærdsområdet de seneste år, er et samlet fokus på intern koordinering og en styrket involvering af dem, det hele handler om – nemlig borgerne.
Vi ser og oplever en tro på – og de første erfaringer med – at der er gevinster at høste, når man rent faktisk lykkes med at skabe sammenhænge i indsatserne. Det hjælper udsatte borgere og familier med at komme i bedre trivsel og tage aktivt del i beslutninger om egen situation og velfærd. Det understøtter, at borgere med psykiske vanskeligheder og samtidig misbrug kan modtage en integreret behandling af deres kerneproblematikker samtidigt og koordineret. Og udsatte unge i dagtilbud og skole får et ekstra skub i deres rejse mod læring og dannelse.
Den britiske sociale iværksætter Hillary Cottam beskriver en bevægelse, hvor de fagprofessionelle skifter fokus og går fra, at borgeren og familien bliver til gennem deres underskud, til at borgerne og familierne bliver til gennem ønsker til eget liv (Cottam 2018). Cottam har gennem sit arbejde fået øje på, at der ikke nødvendigvis er mere og flere professionelle indsatser, udsatte har brug for, men at det i større grad handler om at koordinere og involvere og hjælpe dem med at få øje på egne styrker og potentialer.
Vi har i mange år haft en stor tro på, og tillid til, at vi som fagprofessionelle både kender problemet og har løsningen. Det er ikke altid tilfældet og vi skal derfor skal derfor øve os i – sammen med borgerne – at være nysgerrige, undersøgende og søgende på behovet, før vi kan løse udfordringen. Det, vi ser i praksis, er, at borgere og familier kommer i bedre trivsel, når de, via samskabende møder, bliver en aktiv del af beslutninger om egen situation og dermed eget liv.
I denne artikel undersøger vi, hvad der skal til for at forløse det potentiale, der ligger i at forvalte de mange milliarder til gavn for de borgere, som har brug for en stærk offentlig sektor – også i fremtiden. Det er i det lys, at vi i artiklen spørger:
- Hvordan kan aktører, der arbejder med borgernære velfærdsløsninger, agere, så der sikres mere sammenhængende indsatser til borgerne?
En flerfacetteret løsningsmodel – nøglen til fremtidens velfærd
Selvom kerneproblemet – i forsøget på at skabe mere sammenhængende indsatser – er vanskeligt at definere, og problemet har mange forskellige årsager, vurderer vi, at der er muligheder for at udfordre eksisterende praksis og gøre noget andet, så vi kan skabe mere sammenhængende indsatser, som i sidste ende bringer socialt udsatte borgere fra situationer, hvor de ikke mestrer eget liv, og ind i konstruktive fællesskaber.
I figur 1 peger vi på fire særligt afgørende opmærksomhedspunkter, som samlet kan understøtte, at vi lykkes med at skabe sammenhængende indsatser:
- Skabe rum der understøtter ”de deltagende borgere” i design, eksekvering og opfølgning på indsatsen.
- Sikre vertikal og horisontal grænsekrydsende ledelsesadfærd.
- Udvikle den lærende, prøvende og samskabende organisation.
- Se på forandring med et helhedsblik og samtidigt arbejde med struktur, faglighed, kultur og adfærd.
For at lykkes med sammenhængende indsatser, skal vi sikre reel borgerdeltagelse gennem samskabende processer. Det kræver en ledelse, som arbejder grænsekrydsende og en organisation der arbejder med undersøgende og lærende processer. Vi hævder, at dette kræver, at der arbejdes parallelt med både strukturer, kompetencer og kulturer.
I kommende afsnit gennemgår vi de fire opmærksomhedspunkter og argumenterer for, hvordan vi ser dette som et afgørende skridt på vejen til, at aktørerne på velfærdsområdet på sigt vil arbejde med mere borgernære og sammenhængende løsninger.
De deltagende borgere – og de faglige søjler i baggrunden
Prilleltensky (2020) argumenterer for, at alle mennesker har et grundlæggende ønske om at betyde noget samt at være af betydning;
”Mattering, the experience that you are valued and that you can add value…. In the right amount, however, mattering can contribute to personal and collectiv flourishing” (Prilleltensky 2020).
Prilleltensky hævder, at ethvert menneske har et grundlæggende behov for både at skabe værdi og opleve at være værdifuld. At blive set som en værdifuld medspiller, hvor de fagprofessionelle er opmærksomme på at flytte de samtaler, de tidligere har haft om borgeren til samskabende processer med borgeren, står centralt i denne bevægelse.
At arbejde med en opmærksomhed på, hvordan borgeren går fra at være passiv modtager til at blive aktiv medskaber i forhold til at udforske de problemer, som forhindrer vedkommende i at leve det ønskede liv, ser vi som mattering i praksis. Når medarbejderne så går endnu længere, og inviterer borgerne med ind som en værdifuld medspiller i at finde de løsninger, som skal hjælpe dem til et bedre sted – oplever borgerne at være af betydning i eget liv. Det er ikke de andre, som vil noget med deres liv, men dem selv, som får øje på de potentialer, der er i deres eget liv.
At skabe trygge rum, hvor borgeren er en aktiv deltager i både at undersøge egen problemstilling og pege på mulige løsninger, er afgørende for at lykkes med borgernære og tværgående løsninger. Cottam argumenterer for, at de traditionelle fag- og opgavesøjler skal udfordres – og erstattes af tværgående og deltagende rum, sammen med dem, det hele handler om – og som kender egen situation. Gør vi ikke det, kan konsekvensen være, at borgerne oplever usammenhængende og ikke relevante indsatser (Cottam 2018).
Arbejdet med systematisk og reel borgerdeltagelse i indsatser er – efter vores vurdering – i klar tråd med de faglige udviklingstendenser, vi ser, vinder indpas i danske kommuner på stort set alle borgernære velfærdsområder. Her ses borgernes viden, erfaringer og behov som en central kilde til, hvordan offentlige organisationer udvikler og tilrettelægger deres indsatser.
Tiden er altså mere end moden til at bevæge sig fra en borgerinvolverende tilgang med fokus på undersøgelser, dialoger og høringer til en reel borgerdeltagende tilgang, hvor samskabelse og samproduktion er omdrejningspunktet.
Denne tilgang kræver, at der arbejdes systematisk og åbent med at navigere i de dilemmaer, der opstår i tættere samarbejde med borgerne (Torfing et. al 2019, Cottam 2018). Vi ser, at mange af disse dilemmaer opstår i mellemrummet, hvor forskellige fagligheder og praksisser mødes.
Den vertikale og horisontale grænsekrydsende ledelse
Hvis vi skal lykkes med en bevægelse fra, at borgerne går fra at være passive modtagere af velfærd (Torfing et. al 2019) til at være aktive, skabende medborgere (Cottam 2018), så er vi nødt til også at forholde os til de styrings- og ledelsesformer, som præger vores organisering. Skal borgerne opleve sammenhæng i indsatser, skal det underbygges af en organisering og ledelse, som muliggør, at der bliver talt sammen på tværs af afdelinger, sektorer og faggrupper.
Arbejdet med grænsekrydsende ledelse kræver, at der er en tydelighed omkring, hvor en afdelings arbejde stopper, en andens går i gang og hvad der ligger i mellemrummet. Hvis vi ikke har en fælles forståelse af, hvor grænsen for ”dit og mit” ligger, kan vi opleve et konfliktfyldt samarbejdsrum, hvor grænserne bliver forhandlet i stedet for, at vi udforsker de muligheder, der ligger i samarbejdsrummet. At opdage, at der – i mellemrummene – kan opstå noget nyt og anderledes, som den enkelte afdeling ikke kunne lykkes med alene, er afgørende for, at den grænsekrydsende ledelse kan lykkes (Ernst & Chrobot- Mason 2011).
Vores argument er, at de ledere, vi ser, lykkes med at lede organisationer, som skaber sammenhæng i indsatser for de sårbare borgere, ikke ser disse grænser som barrierer, men derimod som broer, der kan bringe borgerne et nyt sted hen. Den grænsekrydsende leder er derfor tydelig i, hvilke funktionelle mål og opgaver, som skal ledes vertikalt og har en samtidig opmærksomhed på, hvordan det faglige arbejde – og dermed indsatserne for de udsatte borgere – kan blive endnu bedre og stærkere af, at vi udnytter de forskelle, som er. Den grænsekrydsende leder møder nysgerrig og interesseret op i samarbejdsrummet med en interesse for at udforske det, lederen ikke ved (Ernst & Chrobot- Mason 2011). Figur 2 nedenfor illustrerer behovet for en bevægelse væk fra fokus på snitflader til reelle samarbejdsrum, hvor vi kan samskabe løsninger.
Lederne skal evne at stå i paradokset, hvor de både skal lede deres egen faglige enhed for at sikre den nødvendige specialiserede kvalitet, opgaven kalder på, og evne at lede en tværgående opgaveløsning, hvor blikket løftes op og på tværs af enheder. Lederne skal derfor selv praktisere grænsekrydsende ledelse, samtidig med at de skal motivere medarbejderne til at gå ind i en tværgående opgaveløsning.
Set med vores briller, kalder det på en grænsekrydsende ledelsesdisciplin, som øger brobygning mellem fagligheder og enheder.
Vi finder inspiration i Jody Gittels arbejde med relationel koordinering (fx Gittell, J. H. 2003) og – koblet med den grænsekrydsende ledelsesforståelse – viser det vigtigheden af, at ledere, der arbejder grænsekrydsende, har en fælles forståelse for de mål, som de arbejder henimod. At arbejde med relationel koordinering som en del af det grænsekrydsende arbejde ser vi som afgørende, da kendskab og accept af fælles mål, besiddelse af fælles viden samt respekt for hinandens faglighed er afgørende.
Den lærende, prøvende og samskabende organisation
Store visioner og strategiske intentioner skaber ikke bevægelsen mod mere sammenhængende indsatser alene. Det nye i arbejdet skal forstås, testes og løbende udvikles og tilpasses virkeligheden. Det kalder på en ambition om at arbejde praksisnært og informeret. Og det kalder på, at vi arbejder langt mere læringsorienteret og gør brug af prøvehandlinger for at begribe, hvad der udfordrer os, hvad der virker og hvordan vi kan forbedre os (Cottam 2018).
Vi er inspireret af aktionsforskningen, som har fokus på at skabe viden, der skal øge vores forståelse for – og forbedre – praksis. I aktionsforskningen bringes teori og praksis sammen i lærende processer, der har som mål at udvikle praksis (Heimburg & Ness 2021). I dette tilfælde; styrket sammenhæng i den offentlige sektor. I modsætning til aktionsforskningen, hvis formål det er at producere ny teoretisk viden, arbejder vi med aktionslæring, hvor fokus er at lære af egen praksis med henblik på at udvikle og forbedre.
Derfor tror vi på, at en løsning, der skaber mere sammenhængende indsatser, uundgåeligt inkluderer, at der løbende arbejdes med data- og vidensinformerede prøvehandlinger, hvor ledere og medarbejdere konstant arbejder med at oversætte formål til konkrete handlinger i praksis. Dette forudsætter en organisation, hvor ledere og medarbejdere er nysgerrige på, hvilke handlinger og hvilken adfærd, der skal afprøves og tilpasses for at lykkes med sammenhængende indsatser. I figur 3 ses Connectors tilgang til at arbejde med aktionslæring.
Figur 3: Tilgang til læring og forbedring
Denne tilgang muliggør, at ledere og medarbejdere kan gå i gang med at skabe sammenhængende indsatser, før alt er på plads. De kan afprøve og teste de elementer, som de på baggrund af års erfaringer vurderer, er relevante at gå videre med. At gå til arbejdet med at skabe sammenhængende indsatser handler ikke nødvendigvis om at opfinde noget nyt (Torfing et. al 2019). Det handler også om at finde frem til det, man allerede gør, der virker, og som kan systematiseres og skaleres.
At arbejde lærende, prøvende og samskabende betyder, at borgeren deltager i udvikling og tilpasning af både den konkrete indsats og arbejdet rundt omkring indsatsen. Samskabelse kan tage mange former, men fælles for dem er, at borgeren betragtes som en ligeværdig partner i udviklingen af de indsatser, borgeren har brug for (Torfing et. al 2019). At inddrage borgere i samskabende processer kan for eksempel ske gennem borgerevalueringer af tværfaglige møder. Disse møder er en uundgåelig del af sammenhængende indsatser og giver borgerne mulighed for at levere deres perspektiv og indspark til forbedringer.
Det kan også være borgerdeltagelse i processer, hvor medarbejdere og borgere sammen tegner borgerrejsen, for her at identificere kritiske succesfaktorer og virkende mekanismer i sammenhængende indsatser. Den viden, der tilvejebringes gennem borgerdeltagelse, er særdeles relevant for konstant at udvikle og facilitere samsskabelsesprocesser med borgerne i centrum.
Forandring kræver indsats på flere områder samtidigt
Når vi som konsulenter samarbejder med kommuner om at skabe sammenhængende indsatser, slår det os, at der alt for ofte er en stor tiltro til det lyksalige i strukturer. Vi erkender, at strukturer uden tvivl er nødvendige, men vi ved også, at de langt fra er tilstrækkelige for at lykkes. Forenklet sagt, kræver en ny struktur blot, at nogen tegner en anden måde at samarbejde på. Den store opgave ligger i at få menneskerne, som udgør organisationen, til at indtage de nye roller og opgaver, som fører til, at strukturen også gør en forskel for borgerne. Den enkelte aktør læner sig typisk op ad de roller og positioner, aktøren er tryg ved (Torfing et al. 2019). Skal vi lykkes, er der behov for, at vi erkender, at kernen i forandringer forløses gennem handlinger, adfærd og bevægelse.
Det kræver et langt større fokus på og arbejde med, hvilke opgaver, der i fællesskab skal løses, og hvad det kræver af kultur, faglighed, kompetencer og færdigheder hos ledere og medarbejdere. Dette blik på forandringer er illustreret i figur 4.
Inspireret af klassisk organisations- og kulturteori (fx Schein, Kotter og Lewin), har vi god erfaring med at arbejde med udgangspunkt i tre typer af interventioner; strukturelle, faglige og kulturelle. De tre interventioner er gensidigt afhængige, understøttende og formende for adfærd (center i figuren), fordi et tiltag eller en tilpasning ét sted, vil påvirke de andre typer af interventioner.
For eksempel vil en tilpasning i strukturer sjældent skabe forandring alene. Det skyldes, at der samtidigt er behov for at udvikle lederes og medarbejderes faglige metoder og redskaber og arbejde med den adfærd, som strukturer, kulturer og fagligheder skal understøtte. Det hjælper for eksempel intet at tilpasse medarbejdernes beslutningskompetencer i arbejdet med sammenhængende indsatser (struktur), hvis ikke teams af samarbejdende medarbejdere har den nødvendige tryghed, tillid og tiltro til hinanden (kultur) eller viden og færdigheder til at udmønte denne beslutningskompetence i praksis (faglighed).
Det bliver også tydeligt, at det ændrede samarbejde i de nye strukturer, der skal fremme sammenhængende indsatser, dels kalder på faglige interventioner og kompetencer, der skal trænes. Både de fag-faglige og de ledelsesfaglige kompetencer, som kan facilitere forandringen. Dels kulturelle interventioner, der skal udvikles. For eksempel, hvordan vi samarbejder og kommunikerer, hvordan vi deler viden og får kendskab til hinanden og hvordan vi opbygger tillid og gensidig respekt.
Som konsulenter oplever vi, at de tre typer interventioner fungerer som nyttige ”briller”, der kan hjælpe med at identificere, om bestemte ledelseshandlinger fylder for meget og dermed forstyrrer balancen i den helhed, der er afgørende for at skabe sammenhængende indsatser.
Konklusion
Artiklen peger på, at nøglen til at forløse potentialet i de borgernære velfærdsløsninger ligger i vores evne til at skabe reel sammenhæng i indsatserne. Når borgere bliver aktive deltagere i eget forløb, og når ledere og medarbejdere arbejder tværgående, undersøgende og samskabende, opstår der nye muligheder for at skabe løsninger, der gør en konkret forskel i menneskers liv.
Sammenhængende indsatser kræver, at vi udfordrer eksisterende strukturer og tilgange og i stedet bevæger os mod praksisser, hvor fagligheder mødes på tværs, hvor læring og prøvehandlinger driver udviklingen, og hvor kultur, faglighed og struktur understøtter hinanden. Fremtidens velfærd formes af de organisationer, der formår at kombinere mod, nysgerrighed og helhedsblik – og som insisterer på at skabe velfærd sammen med borgerne fremfor for borgerne.
Med andre ord; At skabe sammenhængende indsatser er ikke et spørgsmål om vilje alene, men om konkrete valg i praksis. Det betyder blandt andet, at:
- ledere prioriterer tværgående samarbejdsrum – også når drift og styring presser
- borgere inviteres ind som aktive medskabere med reel indflydelse på mål og indsatser
- organisationer giver plads til læring, refleksion og prøvehandlinger – også når vejen ikke er kendt på forhånd
- fagligheder mødes omkring fælles opgaver frem for snitflader og ansvarsplacering
- kultur, faglighed og struktur tænkes sammen og udvikles parallelt.
Sammenhæng opstår først, når disse valg træffes og fastholdes over tid. Ikke som et projekt, men som en måde at lede, organisere og arbejde på.
Litteraturliste
Cottam, H. (2018). Radikal Hjælp: Hvordan vi genopbygger indbyrdes relationer og revolutionerer velfærdsstaten. København: Mindspace
Gittell, J. H. (2003). Relationers betydning for høj effektivitet. Harvard Business School Press.
Jørgensen, H., Lassen, M., & Baadsgaard, K. (2017). Koblingskompetencer: Brobygger, kommunikatør, koordinator og kooperatør. Fremfærd. https://vpt.dk/sites/default/files/2017-03/Fremfaerd-koblingskompetencer-web-enkeltsider-210317.pdf
Ness, O., & Heimburg, D. v. (2021). Aksjonsforskning – samskapt kunnskap som endrer liv og samfunn. In D. v. Heimburg & O. Ness (Eds.)
Prilleltensky, I. (2020). Mattering at the intersection of psychology, philosophy, and politics. American Journal of Community Psychology
Torfing, J., Sørensen, E., & Røiseland, A. (2019). Transforming the public sector into an arena for co-creation: Barriers, drivers, benefits, and ways forward. Administration & Society. Ernst, Chris & Chrobot-Mason, Donna (2011). Boundary Spanning Leadership: Six Practices for Solving Problems, Driving Innovation, and Transforming Organizations
[1] Altinget Social (2024) Forskningsråd: Ny fond bør styrke sammenhængen mellem forskning og kommuner til gavn for velfærden
[2] VIVE (2021) En plan for sammenhængende indsats sammen med borgeren